10月初，中国的民营电能表制造企业浙江华立集团收购飞利浦CDMA移动通信部门（包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部）。并据协议获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全面知识产权、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员。并在次基础上设立组建美国华立通信集团公司。

《财富》大吃一惊

此次收购不仅引起了国内业界内普遍关注，同时也让美国企业与华尔街大吃一惊，美国《财富》杂志还就此事，对全面运作整个收购事件的北大纵横财务顾问有限公司的李渊浩先生做了五个小时的采访。

因为在《财富》杂志的印象中，中国企业和外国企业有过合作，但大都是中国进口各种设备，进口生产的，而完全购买这种纯技术公司的却较少见，特别是在世界通信领域处于尖端的技术。同时《财富》杂志不可思议的是：卖方是有着100年历史的世界大公司飞利浦，而买方是中国浙江的一个民营企业。他们还担心：在成功收购之后，收购方将如何运作？

华立主动收购比想象中难

虽然整个收购只有两个多月，李渊浩和北大纵横的罗飞感触颇多。首先作为顾问公司，扮演的是中介的角色，所以他们的第一反应是难在两点。一般人想象：能让飞利浦看上华立并且肯卖，这毫无疑问是难点。而他们说，对华立讲为什么要买，这样说服更难。要让华立非常清楚地看到收购后的未来是什么？收购后可能出现的结果？面对各种结果，最大的风险在哪儿？在承受了各种风险后，？的机制在哪儿？退出的损失和收益有多大？尤其是遇到各种情况时，中介怎样帮助解决？任何一项不说明白，讲清楚，华立都是不会出钱购买的。

通过这样的收购，可以缩短技术差距，到技术最发达的地方，去发展技术，相应的人才、相应的合作伙伴、比较快的信息交流、相对良好的科研环境都可以同时拥有。华立在电能表事业的发展，具备了全国销售网络、十几个工厂，比较强的管理能力、很好的资金积累。这些条件使它有入CDMA的入门证。CDMA到了应用阶段，国内市场是空白，在中国2亿美元做到现在飞利浦目前这个水平，没有七八年的时间是办不到，而七八年对于市场来说是惊人的变化与损失。华立收购之后认为产业化也就是4个月之后的事，到时大批量的生产对市场是很大的撼动。

 跳出惯性思维    飞利浦欲卖心切

飞利浦为什么要卖CDMA，而且为什么要卖给中国？这个问题帮助飞利浦讲清楚了，不仅可以增加华立的信息，同时也会加重华立谈判时的筹码。

第一，          CDMA这个行业的技术太尖端了，目前对于飞利浦来说，市场范围又太小。同时飞利浦的产业链很宽，很长，它每年都会有计划切断一些已经研发成功的项目，一般是十个项目中保留一个。以此来保证集团公司的核心竞争力。所以他们不愿意再花时间和精力在CDMA上与高通等公司抢市场。

第二，          中国手机市场最缺CDMA，而且未来一半以上的市场在中国，而且即使中国加入WTO后，也会由于一些政策与市场的约束，使得进口的CDMA市场空间受限，所以飞利浦只有把它的CDMA交给中国企业，才能不辱它的名门身份，才能放心它未来的市场份额。

第三，          华立已经在美国做成了一定的国际化运作，在纳斯达克成功地收购了太平洋系统控制技术公司、太平洋商业网络公司，这已经为他自己未来的更好运作做了解释。

当然，谈判开始时，正值撞机事件，中美关系最艰难的时候，谈判越拖，对飞利浦的压力就越大，而且谈出成还面临员工解散，员工起诉的压力。这些都无形中帮了华立的忙，正所谓机缘天成。

李渊浩总结谈判的过程时，有一句很到位的描述，魔鬼在细节中。正是对于谈判方的优势与劣势做了充分的分析。所以在谈判桌上就能找到用哪种方式敲击对方的最痛处。说到这里，他不无得意地加了一句，大家还不知道我购买的最后价格呢？如果知道，就会觉得这个收购更伟大了，据说是便宜的不可想象。

关键是三个方面的胜出

中国公司与外国企业谈判主要是三个方面的角逐：平等的权利，细节的把握，只要在这三个方面胜出后，这项谈判基本上就大功告成了。

据李先生讲，他们陆陆续续谈了60多家外企，一谈判，他们首先出来的就是一个很苛刻的方案，而且伴随着一堆无法反驳的理由。如果不了解往下杀个20%，也是觉得对被宰。

如果不想挨宰，要对项目有估值，要有行业经验，要有底价的概念。听对方一步一步地往下讲，一步一步地商量、让步，不仅非常累，而且进入的是对方的思维圈子。

所以从心态上，从业务素质，谈判上访的了解程度上做好准备，一开始就进入平等的位置。并以最快的速度适时打断对方，推出自己的方案，并讲出合理的理由，让对方来批驳。这样才能反被动为主动。

对谈判的细节把握，一般谈判进行到三分之一时，就要边被动为主动，如果进行到谈判的一半时，还掌握不了主动，这个谈判失败的可能性就比较大，即使谈下来了，条件也不一定很满意。

对于飞利浦这样的公司，他们出让公司，不仅看重当时钱的交易，更看重的是收购方对公司接受后的可持续发展的计划，而且收购的如何运做，还直接影响着他们在价格上的让。因为无方承受公司转手后不良结果对他们公司的信誉影响。

他们要求华立写出如何运作的报告，一遍遍修改，直到他们满意为止。而且还要求收购方去与企业的员工见面，没有任何保留地接受员工的问题质疑。

美国人喜欢在共性中找特性，在特性中找共性。他们看重的华立，能从30年前的雨伞厂，成长为中国最大的点能表厂，这一个创业成长过程。他们看重事业领导者的个性化的运作。他们要对收购方能用独特的方式，打造成功品牌这一点深信不疑。

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